25-05-2015
Hvis du som leder står foran – eller midt i –en forandringsproces, kender du måske det, at det er meget svært at få de nye forandringer forankret i organisationen. Organisationsændringen ser godt ud på papiret, men lige så snart der skal involveres mennesker, bliver det hele lidt mere trægt.
En af årsagerne kan være, at mange medarbejdere er kørt træt i flosklerne kvalitetsløft, effektivisering og nødvendig organisationsændringer…
En anden ting er, at vi som mennesker har det bedst med status que. Intet nyt er godt nyt.
Forestil dig, at du går rundt ude i junglen. Alt ånder fred og ro. Og det skulle det helst blive ved med, ikke…?
Mødet med en tiger, er ikke lige den forandring du ledte efter…
Men du bevæger dig rundt i Junglen fordi du er på jagt efter noget andet mad, end de kokus-nødder du er ved at være grundigt træt af, efter en måned med kokus-mælk.
Men hvad skal der til for at du vil risikere noget?
Læs forskningen herunder.
Oftest finder vi nemlig barrieren for at tage nye ting til os, på det psykologiske plan.
Vi skal med andre ord kigge meget mere på den menneskelige psykologi og forståelse, hvis vi vil have andre med på vores forandrings-planer.
Her får du den første af tre grunde til, hvorfor vi mennesker helt automatisk modarbejder forandringer:
1: Loss Aversion
Forskerne Daniel Kahneman og Amos Tversky har studeret forandringer blandt mennesker I mange år.
De har udført adskillelige tests, der påviser en interessant adfærd blandt mennesker.
I ét af ders forsøg gav de testpersonerne 20 dollars. Kvit og frit.
Herefter spurgte de dem, hvor meget de skulle have for at sætte de uventet penge på højkant.
De fleste af deltagerne krævede minimum det dobbelte I gevindstmulighed, dvs 40 dollars.
Sammenholdt med en masse andre studier kom forskerne frem til, at vi mennesker hellere beholder det vi har, end sætter det vi kender på spil.
Man ved hvad man har…
Vi vil fakstisk hellere arbejde/kæmpe for at undgå at miste noget, end vi vil arbejde/kæmpe for at få noget nyt eller mere.
Testresultaterne viser, at du som leder skal kunne tilbyde medarbejderne udsigten til mindst det dobbelte af status que, førend de af natur synes, at det er ikke er bedre bare at beholde det de har nu…
I hvor mange af jeres forandrings-processer kan medarbejderne se frem til at få det dobbelte af det de mister I forandringsprocessen?
Med denne forskning giver det ret god mening, at vi mennesker ikke bare tager I mod forandringer med åbent sind, ikke?
Ledelsens plan skal altså ikke bare være bedre end det vi har nu.
Den skal være mindst dobbelt så god som det vi kender, førend vi som medarbejdere går med på den.
Denne adfærd er specielt rationel, men den forklarer ret godt, hvorfor forandringsprocesser kikser på rigtig mange arbejdspladser.
Eller hjemme I privaten f.eks…
I næste uge får du næste trin til hvorfor du (og jeg) ikke bare automatisk elsker forandringer…
De bedste hilsner
John Harmsen
